Inleiding
In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in de stand van zaken en de beleidsvoornemens ten aanzien van de bedrijfsvoering. Bedrijfsvoering wordt beschouwd als de sturing en beheersing van de beleidsprocessen en de ondersteunende processen. Bedrijfsvoering levert een essentiële bijdrage aan het functioneren en presteren van de gemeente en aan het realiseren van onze beleidsdoelstellingen.
Over de beleidsprocessen en de daaruit voortkomende prestaties en maatschappelijke doelen wordt gerapporteerd in de verschillende beleidsprogramma’s. In het programma Burger en bestuur komen de bestuurlijk relevante onderdelen terug als het gaat om dienstverlening aan inwoners, ondernemers en instellingen. In deze paragraaf worden de ondersteunende processen verder uitgewerkt en worden de bedrijfsmiddelen in beeld gebracht.
Organisatiedoel 1. | De middelenfuncties op een efficiënte en kwalitatieve manier een bijdrage laten leveren aan de beleids- en organisatiedoelstellingen |
De middelenfuncties leveren ondersteuning aan de organisatie om haar beleidsdoelstellingen zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. De opgave is het natuurlijk spanningsveld in balans te houden van efficiënt opereren om kosten voor de organisatie zo laag mogelijk te houden, het bieden van kwaliteit in de ondersteuning en de waardering die de geboden ondersteuning krijgt.
Naast een bijdrage aan de organisatiedoelstellingen van de gemeente leveren de middelenfuncties een bijdrage aan de beleidsdoelstellingen. Het gaat hier bijvoorbeeld om de inzet van inkopen en aanbestedingen als beleidsinstrument voor bijvoorbeeld duurzaamheid en de inzet van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt zodat de gemeente een goede voorbeeldfunctie kan vervullen richting de regio.
Effectindicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Algemene medewerkerstevredenheid | 7,0 | Niet gemeten | 7,3 | 7,4 | 7,5 | Gemeentelijke registratie |
Effectindicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Gemiddelde score interne klanttevredenheid | 3,5* | Niet gemeten | 3,6 | 3,6 | 3,6 | Gemeentelijke registratie |
* maximale score is 5
Prestatie 1. Bijdrage leveren aan beleidsdoelstellingen
Innovatief digitaliseren gericht op gebruiksgemak en het vergroten van interactiviteit
Door het steeds meer digitaliseren van processen en informatie wordt ook de opgave steeds groter om het beheer en de toegankelijkheid op de lange termijn te borgen. De gemeente volgt de landelijke ontwikkelingen rond E-depot en Archief 2020 en start met de uitvoering van een meerjarig traject voor het toekomstbestendig inrichten van digitale dossiervorming en archivering. Doel is het ook in de toekomst borgen van volledigheid en beschikbaarheid van dossiers en andere archiefobjecten.
Het digitaliseren brengt ook met zich mee dat er bewuste keuzes worden gemaakt ten aanzien van papieren correspondentie. Dit draagt bij aan kostenbesparing en duurzaamheid.
Prestatie-indicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Afname papier poststroom | 174.600 (2011) | 137.091 (78,5%) | 139.680 (80%) | 135.000 (77,3%) | 122.220 (70%) | Gemeentelijke registratie |
Ondersteuning en zorg op maat
Er zijn steeds meer digitale hulpmiddelen nodig voor gezinnen om zelf informatie op te zoeken, aanvragen te kunnen doen en de eigen informatie te beheren. Voor de Sociale Wijkteams en de Jeugdteams zijn mobiele systemen en digitale toepassingen vereist om hun werk te kunnen doen. Om de samenwerking in de keten met zorgaanbieders efficiënter te maken, is er veel aandacht voor digitale gegevensuitwisseling tussen Sociale Wijkteams, Jeugdteams, gemeente, zorgaanbieders, CAK en SVB. Om kosten te besparen, worden de werkprocessen binnen de gemeentelijke organisatie opnieuw ingericht, waarbij zo veel mogelijk gebruik wordt gemaakt van nieuwe mogelijkheden van ICT. De ICT-ontwikkelingen die samenhangen met de decentralisaties in het sociaal domein gaan snel en zetten onverminderd door in 2016. Daarnaast treffen we voorbereidingen om ICT-systemen geschikt te maken voor de ’transformatie’ van het sociaal domein die volgt op de transitie die in 2015 is doorgemaakt.
Werken en economie
De gemeente heeft zich tot doel gesteld vijf procent van het personeelsbestand te reserveren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In dat kader ontplooit de gemeente verschillende initiatieven. Aan mensen in de bijstand wordt de mogelijkheid geboden om werkervaring op te doen in zogenoemde werkervaringsplaatsen. Ook arbeidsbeperkte jongeren krijgen kansen om zich binnen de gemeente te ontwikkelen en kunnen na een praktijkopleiding dikwijls op termijn instromen in een garantiebaan. De gemeente neemt tevens haar verantwoordelijkheid als het gaat om WSW’ers
Bij onder meer Facilitaire Zaken dragen ze bij aan de goede dienstverlening aan de burgers van de gemeente Zaanstad.
In de contracten die worden gesloten voor de ondersteunende processen wordt ook ingezet op het realiseren van SROI. Denk hierbij aan raamcontracten ten behoeve van externe inhuur en de diensten die door Facilitaire Zaken worden uitbesteed.
De gemeente stimuleert het ondernemerschap door onder meer ruimte te geven aan initiatieven en door onnodige bureaucratie te vermijden en op te heffen. Op de gebieden van zorg en maatschappelijke participatie wordt bij aanbestedingen rekening gehouden met mogelijkheden van kleine (nieuwe) aanbieders. Daarnaast heeft de gemeente Zaanstad in haar reactie bij de consultatie over de nieuwe Aanbestedingswet expliciet aandacht bij de rijksoverheid gevraagd voor de toenemende regeldruk en administratieve lasten. Deze nieuwe Aanbestedingswet treedt begin 2016 in werking en is het gevolg van nieuwe Europese aanbestedingsrichtlijnen. 2016 zal dan ook vooral in het teken staan van de implementatie.
De inkoopfunctie informeert opdrachtgevers binnen de gemeente actief over de mogelijkheden die er zijn om kansen te bieden zonder voorrang. Voor 2016 is het plan om naast algemene bijeenkomsten over de veranderende wet- en regelgeving ook meer in te zetten op bijeenkomsten voor specifieke branches, zoals ICT.
Prestatie-indicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Aantal bijeenkomsten per jaar voor ondernemers over gemeentelijke inkopen en aanbestedingen | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | Gemeentelijke registratie |
Milieu en duurzaamheid
In het coalitieakkoord staat als beleidsdoelstelling opgenomen dat het afval wordt gereduceerd met 20% in 2020. De gemeente heeft ook een voorbeeldfunctie ten aanzien van ondernemers en instellingen op het gebied van het minder produceren van afval. Met het nieuwe multiservice-contract is in 2015 begonnen met het scheiden van kartonnen bekers, restafval en plastic en is overeenkomen om dit afval op een milieuvriendelijke manier te laten recyclen. In 2016 wordt de afvalscheiding verder uitgebouwd en wordt actiever ingezet op de reductie van aardgasverbruik. Ook vanuit ICT wordt daar een bijdrage aan geleverd. ICT-systemen zijn verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van het energieverbruik. Vooral het tijdig vervangen van oudere systemen door nieuwe en energie-efficiëntere systemen kan het energieverbruik verlagen. Dit aspect wordt meegenomen bij de aanschaf van nieuwe systemen. Voor een eventuele vroegtijdige vervanging van installaties in de gebouwen van de gemeente wordt in 2016 een quickscan uitgevoerd. Vroegtijdige vervanging van een installatie kan omwille van duurzaamheid en kostenbesparing op de lange termijn aantrekkelijk zijn.
Samenwerking in de regio
De gemeente Zaanstad werkt op verschillende terreinen samen met partners in de regio. Vanuit de middelenfuncties wordt ondersteuning geboden om partners als derden te huisvesten en te voorzien van faciliteiten op de locaties van de gemeente. Aan de Omgevingsdienst NZKG wordt niet alleen het pand verhuurd, maar worden ook diensten geleverd op het vlak van facilitaire zaken en inkoop. Op het vlak van IBT wordt ondersteuning geboden aan OVER-gemeenten en voor de veiligheidsregio worden financieel- en personeel-administratieve processen uitgevoerd.
Met de inwerkingtreding van de vennootschapsbelastingplicht voor overheidsondernemingen en de ervaringen met de Wet Markt en Overheid worden in 2016 de externe tarieven voor dienstverlening aan derden herzien.
Prestatie 2. Bijdrage aan organisatiedoelstellingen
Een wendbare organisatie
Voor het realiseren van haar beleidsdoelstellingen is de organisatie afhankelijk van het menselijk kapitaal van de organisatie: haar medewerkers. Strategisch personeelsmanagement (SPM) is erop gericht de samenstelling van het personeelsbestand, in aantallen en in capaciteiten, af te stemmen op de organisatiedoelen, rekening houdend met alle externe en interne ontwikkelingen. In 2015 is hiervoor een uniforme methodiek ontwikkeld. In 2016 wordt de methodiek verder uitgerold in de organisatie om ervoor te zorgen dat ieder organisatieonderdeel kan toewerken naar een toekomstbestendige personele bezetting. Via een vaste jaarcyclus moet zowel de gewenste samenstelling van het personeelsbestand als de voortgang worden bewaakt.
Door ieder organisatieonderdeel op dezelfde wijze het vraagstuk te laten benaderen, is het mogelijk de kansen en bedreigingen op organisatieniveau in kaart te brengen en waar nodig te sturen op de doorontwikkeling van het HRM-instrumentarium.
In sommige gevallen is het omwille van externe ontwikkelingen nodig om als organisatie wendbaarheid te tonen en een organisatieonderdeel in mensen, processen en systemen hierop te laten aanpassen. De middelenfuncties vervullen in 2016 een ondersteunende rol bij de reorganisatie van het onderdeel openbare ruimte.
Regioflexwerk is een samenwerkingsverband van overheidsorganisaties in de regio en biedt een platform voor het onderling uitwisselen van medewerkers voor tijdelijke werkzaamheden. Eind 2014 is dit initiatief gestart. De inzet is om het netwerk in 2016 zodanig te laten functioneren dat uitwisselingen meer regel dan uitzondering zijn.
Uit de interne evaluatie van de reorganisaties komen twee thema’s naar boven die aandacht vragen:
‘rolonduidelijkheid’ en ‘prioritering en werkdruk’. De organisatieverandering lijkt voor medewerkers een stuk duidelijkheid te hebben weggenomen. Dit is niet alleen een opgave voor de managers, maar ook voor de medewerkers. In samenwerking met elkaar kunnen zij duidelijkheid ook deels zelf gaan creëren. Dit past bij een wendbare organisatie waar steeds meer wordt uitgegaan van zelfsturing. Randvoorwaarde is dat wordt gewerkt vanuit gedeelde waarden. In 2016 wordt het gesprek tussen medewerkers hierover voortgezet, zodat waarden ook kunnen worden vertaald naar gedrag in de dagelijkse praktijk.
Een efficiënte bedrijfsvoering
Bedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd en verder gedigitaliseerd. Deze projecten dragen bij aan meerdere organisatiedoelen. Een van die doelen is te komen tot efficiëntie die randvoorwaardelijk is om bezuinigingen op overhead te kunnen realiseren.
De gemeente heeft in 2014 een nieuw proces ontworpen voor de gehele inkoopketen van contracteren, bestellen en betalen. Dit nieuwe proces wordt gekoppeld aan het financieel systeem, waarbij twee nieuwe modules zijn ontwikkeld voor alle aanvragen van aankopen en bestellingen en het monitoren van afgesloten en af te sluiten contracten. Hiervoor zijn tevens contractrollen gedefinieerd. Deze rollen worden grotendeels in 2016 ingevuld, zodat ze voor alle externe contracten helder zijn. Hierdoor kan actief worden gemonitord op afwijkingen in contracten. Op meer strategisch niveau worden alle inkopen verdeeld in inkoopcategorieën, waarbij voor elke categorie een specifieke inkoopstrategie kan worden bepaald die aansluit bij de inkoopdoelstellingen van de gemeente. Op deze manier kan de kwaliteit van de inkopen worden verhoogd via contract- en leveranciersmanagers en draagt het project bij aan het verder verbeteren van de betaaltermijnen van facturen.
Begin 2016 wordt de aanbesteding voor een moderner personeelsmanagementsysteem afgerond en de rest van het jaar wordt benut voor de implementatie. Met het nieuwe systeem worden ook de verschillende HRM-processen kritisch tegen het licht gehouden en efficiënter ingericht. Het systeem ondersteunt HRM-processen ook op meer strategische onderwerpen, zoals bij personeelsplanning en competentiemanagement. Hierdoor kan kwaliteitsverbetering worden gerealiseerd zonder opwaartse druk op de capaciteitsinzet.
Het optimaal benutten van systemen voor kennisdeling draagt bij aan een betere samenwerking en aan het reduceren van e-mail. Het nieuwe sociaal intranet en pilots voor andere vormen van samenwerking moeten leiden tot een daadwerkelijke verandering in het werken.
Onderzoek vindt plaats naar de kansen om big data en open data als middel in te zetten om beleidsvraagstukken en dienstverlening te ondersteunen. Het verkennen van deze kansen gebeurt in pilots. Een voorbeeld is de pilot adres- en identiteitsfraude die in 2015 is gestart met het ministerie van Binnenlandse Zaken. De gemeente wil met dit project meer inzicht te krijgen in de omvang van fraude, en hoe fraude dan ook gerichter en meer efficiënt kan worden aangepakt.
Innovatie Planning & Control
In 2016 wordt de innovatie op Planning & Control voortgezet. Zo wordt de digitale ontsluiting van de P&C-producten via de verschillende websites doorontwikkeld en wordt het in toenemende mate mogelijk om verwijzingen met één klik direct te benaderen. Langs het verbeterprogramma zetten we in op het verkorten van doorlooptijden en het beperken van handmatig handelen bij de totstandkoming van rapportages. Op specifieke onderdelen worden processen en systemen efficiënter ingericht. Bijvoorbeeld door het automatiseren van het meerjareninvesteringsplan en het ontsluiten van dagelijks actuele managementinformatie via dashboards. Met als doel om meer tijd te kunnen besteden aan de inhoud en het adviesgesprek en gericht te werken aan het versterken van het systeem van interne beheersing. Dit draagt ook bij aan de toegankelijkheid van informatievoorziening en de onafhankelijkheid van het management om die informatie te raadplegen.
Ontwikkeling controlfunctie voor het realiseren van maatschappelijke doelen
De gemeente heeft de beweging ingezet ‘van zorgen voor naar zorgen dat’, waarbij de Zaanse samenleving meer ruimte krijgt om haar eigen leefomgeving in te richten en te beheren. Daarnaast decentraliseert de rijksoverheid taken en komt er veel nieuwe wet- en regelgeving op de gemeente af. Deze ontwikkelingen verlangen ook van de control-organisatie soms een andere invulling van haar rol en het omgaan met onzekerheden en risico’s. In 2016 worden hiervoor nieuwe control-arrangementen doorontwikkeld. Door het uitvoeren van audits wordt geleerd hoe effectief de organisatie en de control-functie functioneren in die veranderende context.
Prestatie-indicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Percentage bedrijfsvoering (in fte) | 23,3% | 20,7% | 24% | 24 % | 24% | Gemeentelijke registratie |
Een toegankelijke organisatie
In programma 8 wordt verder ingegaan op een toegankelijke gemeente in fysieke en digitale zin voor inwoners, ondernemers en instellingen. Binnen de organisatie wordt het aspect toegankelijkheid verder uitgewerkt naar digitale bereikbaarheid van systemen (op afstand) en zorgen voor eenvoud en daarmee toegankelijkheid van allerlei systemen die managers en medewerkers moeten gebruiken voor standaardprocessen. In 2016 wordt in het kader van het programma Vermindering regeldruk ook de regeldruk binnen de organisatie onderzocht en op verantwoorde wijze verminderd.
Door steeds verdergaande digitalisering en digitale uitwisseling van (vertrouwelijke) gegevens en voortdurend toenemende en wijzigende dreigingen op het gebied van cybercriminaliteit blijft aandacht voor informatieveiligheid onverminderd actueel. Informatieveiligheid en privacy vormen actuele thema’s op de agenda van de landelijke politiek en in de media. De gemeente Zaanstad treft door de aansluiting op het gemeentelijk basisnormenkader van de Informatiebeveiligingsdienst voor gemeenten (IBD) op gestructureerde wijze maatregelen. De focus ligt hierbij op risicobeheersing, bewustwording en transparantie rond het thema informatieveiligheid.
Het zijn van een aantrekkelijke werkgever
Met het aantrekken van de economie zal de dynamiek op de arbeidsmarkt veranderen. Hoewel dit niet voor alle functies zal gelden, is het aannemelijk dat het lastiger wordt geschikte kandidaten voor vacatures te vinden. Het verder profileren van de gemeente Zaanstad als aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt zal daarom nodig zijn. Onderzocht wordt in hoeverre de traditionele wijze van werven (plaatsen van advertenties) voldoet en of nog meer met social recruitment moet worden aangevuld. Zaanstad profileert zich reeds als werkgever op LinkedIn.
Bij instroom gaat de aandacht uit naar het aantrekken van relatief jonge hoogopgeleide medewerkers met enige werkervaring. Instroom van jonge mensen is nodig om een evenwichtige levensopbouw van het personeelsbestand te behouden. Een middel om jongeren voor de gemeente Zaanstad te interesseren, is het aanbieden van stageplekken. Het in 2010 opgerichte Stagebureau zorgt ervoor dat jaarlijks minstens zestig leerlingen en studenten een stageplek vervullen bij de gemeente Zaanstad.
Daarnaast participeert Zaanstad in de Traineepool Metropoolregio Amsterdam (MRA). Met de deelname aan de traineepool versterkt Zaanstad haar arbeidsmarktpositie onder recent afgestudeerde hbo- en universitair opgeleiden. Tijdens het tweejarig traineeship werken de trainees opeenvolgend bij drie van de deelnemende organisaties en doorlopen zij het traineeprogramma dat bestaat uit trainingen, workshops, persoonlijke ontwikkeling en gezamenlijke poolopdrachten. De doelstelling is een substantieel percentage van de trainees te laten doorstromen naar reguliere functies wanneer zij het traineeship succesvol hebben doorlopen. Door het regionale karakter van de Traineepool MRA wordt tevens de samenwerking met andere overheidsorganisaties in de regio versterkt.
De trend is dat medewerkers steeds langer doorwerken. Ook in Zaanstad neemt de leeftijd toe waarop medewerkers door pensionering of een daaraan voorafgaande regeling de organisatie verlaten. Met het langer blijven werken neemt de opgave voor medewerkers toe om professioneel vitaal te blijven. Zowel vanuit bedrijfseconomisch oogpunt als vanuit goed werkgeverschap heeft de organisatie hier belang bij en een rol in. De ontwikkeling van ook deze medewerkers staat hoog op de beleidsagenda.
Met Strategisch Personeelsmanagement dat in 2015 is ontwikkeld en in 2016 verder wordt geïmplementeerd, wordt zichtbaar op welke plekken in de organisatie het nodig is extra inspanningen te verrichten om (groepen) medewerkers professioneel vitaal te houden. Medewerkers worden in een eerder stadium meegenomen in het toekomstperspectief van bestaande en nieuwe functies. Zittende medewerkers hebben hierdoor langer te tijd om zich te oriënteren en zich te ontwikkelen in een richting waardoor zij waardevol kunnen blijven voor de organisatie. Bij het verdwijnen van functies geeft het meer tijd om boventalligheid te voorkomen.
De invoering van het Individueel Keuze Budget (IKB) is uitgesteld tot 1 januari 2017, zodat gemeenten voldoende gelegenheid hebben om zich hierop voor te bereiden. De invoering zal komend jaar ook voor de gemeente Zaanstad nog de nodige inzet vergen.
Investeren in en beschermen van bedrijfskapitaal en medewerkers
Investeren in het vakmanschap en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is van cruciaal belang om de uitdagingen waar gemeenten voor staan het hoofd te bieden. Om deze reden is het opleidingsbudget verhoogd. Daarmee zit Zaanstad rond de landelijke norm van een opleidingsbudget van 2% van de loonsom. Er worden leerlijnen ontwikkeld voor belangrijke functiegroepen die het leren binnen Zaanstad verder structureren.
Zaanstad streeft naar verdere beheersing en reductie van het ziekteverzuim. Het vaststellen van een uitdagend maar haalbaar streefcijfer is daarbij een belangrijke leidraad. Voor 2016 is het streefcijfer vastgesteld op 4,9%. Als richtlijn wordt gebruik gemaakt van de cijfers die het A&O-fonds jaarlijks vaststelt t.b.v. het bepalen van de gemeentelijke verzuimnorm (GVN) voor gemeenten van dezelfde grootte (>100.000 excl. G4). Zaanstad kiest hier dus voor een licht uitdagender norm dan het gemiddelde, dat op 5,0% ligt. Dit betekent een zwaardere opgave voor het management als het gaat om aandacht voor duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers, de aanpak van ziekteverzuim en het creëren van tijdelijk passend werk (re-integratie). Er is een arbo-coördinator aangesteld om het management hier meer in te ondersteunen..
In 2016 wordt gewerkt aan een nieuwe opzet van de cyclus van de jaargesprekken. Een opzet die meer aansluit op de behoefte van managers en medewerkers en die recht doet aan de focus op competentiemanagement. De nieuwe cyclus moet digitaal worden ondersteund in het nieuwe personeelsmanagementsysteem. Dit voorkomt administratieve lastendruk en draagt bij aan het realiseren van de streefwaarde voor het houden van beoordelingsgesprekken.
Prestatie-indicator | Nulmeting | Realisatie | Begroting | Begroting | Streef- | Bron |
|---|---|---|---|---|---|---|
Aantal gehouden beoordelingsgesprekken | 85% | 77% | 87% | 80 % | 87% | Gemeentelijke registratie |
Exploitatie | Begroting 2016 | Begroting 2017 | Begroting 2018 | Begroting 2019 |
|---|---|---|---|---|
P&O lasten | 5.955 | 5.219 | 5.181 | 5.181 |
P&O baten | 0 | 0 | 0 | 0 |
Totale lasten | 5.955 | 5.219 | 5.181 | 5.181 |
Onttrekking reserves | 0 | 0 | 0 | 0 |
Dotatie reserves | 0 | 0 | 0 | 0 |
Saldo | 5.955 | 5.219 | 5.181 | 5.181 |
Ambtenarenhuisvesting en facilitaire zaken (stadhuis)
Uit de herijking van het investeringsplan voor het stadhuis blijkt dat er geen (vervangings)-investeringen nodig zijn in 2016. Wel wordt er rekening mee gehouden om de jaren daarna een deel van de werkplekvoorzieningen te kunnen vervangen.
Exploitatie | Begroting 2016 | Begroting 2017 | Begroting 2018 | Begroting 2019 |
Facilitaire Zaken lasten | 9.888 | 9.837 | 9.840 | 9.805 |
Facilitaire Zaken baten | -1.011 | -1.011 | -1.011 | -1.011 |
Totale lasten | 8.877 | 8.825 | 8.829 | 8.794 |
Onttrekking reserves | -142 | 0 | 0 | 0 |
Dotatie reserves | 25 | 25 | 25 | 25 |
Saldo | 8.759 | 8.850 | 8.854 | 8.819 |
Investeringen | Begroting 2016 | Begroting 2017 | Begroting 2018 | Begroting 2019 |
Huisvesting en facilitaire kosten | 0 | 39 | 45 | 0 |
Informatie- en communicatietechnologie als bedrijfskapitaal
Er wordt een informatievoorzieningsstrategie opgesteld die richting geeft aan innovatie, ontwikkeling en beheer van de informatievoorziening. De IV-strategie bevat onder meer uitspraken over:
- de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen voor de gemeente Zaanstad, zoals open data en big data;
- de beoogde bijdrage van informatievoorziening aan het functioneren en de positie van de gemeente en de relatie met de burgers en bedrijven
- hoe Zaanstad met andere gemeenten en leveranciers wil samenwerken op het gebied van informatievoorziening
- beoogde vernieuwingsprogramma’s en de verdeling van beschikbare middelen in de budgetten voor informatievoorziening
In 2016 worden het investeringsprogramma en het innovatieprogramma geactualiseerd vanuit de uitgangspunten die in de IV-strategie zijn bepaald. Ten behoeve van de continuïteit van bedrijfsvoering staat voor 2016 gepland om te investeren in vervanging en groei van dataopslag, vervanging van netwerkcomponenten en een deel van mobiele telefonie. Verder wordt in 2016 een aanbesteding afgerond voor de vervanging van de multifunctionele printers.
De reserve voor innovatie op ICT-gebied wordt vermoedelijk in 2016 volledig benut. De onttrekking wordt volgend jaar begroot als duidelijk is wat het saldo ultimo 2015 is geworden. Dit betekent dat voor een eventueel nieuw innovatieprogramma dat bestaat uit verschillende digitaliseringsprojecten dan ook aanvullende middelen nodig zullen zijn.
Exploitatie | Begroting 2016 | Begroting 2017 | Begroting 2018 | Begroting 2019 |
Informatievoorziening en ICT lasten | 13.390 | 12.676 | 12.852 | 12.957 |
Informatievoorziening en ICT baten | 0 | 0 | 0 | 0 |
Totale lasten | 13.390 | 12.676 | 12.852 | 12.957 |
Onttrekking reserves | 0 | 0 | 0 | 0 |
Saldo | 13.390 | 12.676 | 12.852 | 12.957 |
Investeringen | Begroting 2016 | Begroting 2017 | Begroting 2018 | Begroting 2019 |
ICT | 1.246 | 1.206 | 1.096 | 956 |
Bedrijfsmiddelen in beeld
Hieronder volgt een overzicht met kengetallen over de inzet van capaciteit en het beheer van bedrijfsmiddelen. De cijfers geven het beeld van de gehele gemeente. Waar mogelijk is gebruik gemaakt van de informatie die beschikbaar is uit de benchmark Vensters voor Bedrijfsvoering. Vervolgens wordt ten aanzien van de capaciteit inzicht gegeven in de bestaande en nieuwe taakstellingen.
Kengetallen capaciteit | Realisatie 2014 | Begroting 2015 | Begroting 2016 |
Toegestane formatieplaatsen (in fte’s) | 1.199 | 1.173 | 1.164 |
Werkelijke bezetting (in fte’s) (incl. boventalligen) | 1.079 | 1.083 | 1.081 |
Formatieruimte (in fte’s) | 120 | 90 | 83 |
Aantal personeelsleden (incl. boventalligen) | 1.181 | 1.187 | 1.181 |
Aantal boventalligen | 13 | 19 | 9 |
Ziekteverzuimpercentage | 5,10% | 5,10% | 4,90% |
Capaciteitsbudget (x € 1.000) | Realisatie 2014[1] | Begroting 2015 | Begroting 2016 |
Salariskosten personeel | 74.180 | 76.459[2] | 79.392 |
Externe inhuur bij ziekte en vacatures | 5.609 | 0 | 0 |
Externe inhuur uit hoofde van flexibele schil | 4.623 | 4.420 | 4.237 |
Totaal aan capaciteitsbudget[3] | 84.412 | 80.879 | 83.629 |
Inzet van middelen | Realisatie 2014 | Begroting 2015 | Begroting 2016 |
Totaal vloeroppervlak aan kantoorruimte | 19.624 m² | 19.624 m² | 19.624 m² |
Percentage vloeroppervlak eigen gebruik | 100% | 100% | 91% |
Huisvestingskosten per m² | 218 | 218 | 218 |
Het totaal aantal beschikbare werkplekken | 981 | 981 | 897 |
Het aantal applicaties | 260 | 260 | 260 |
Het aantal pc’s, thin cliënts | 1.350 | 1.350 | 1.270 |
ICT-kosten per fte | 10.788 | 11.477 | 11.508 |
Omvang data op infrastructuur Zaanstad (uitgedrukt in terabytes) | 16 | 26 | 31 |
Toelichting op inzet van capaciteit
In de afgelopen jaren heeft een krimp van de organisatie plaatsgevonden. Het aantal toegestane en bezette formatieplaatsen is gedaald. Doorgevoerde rijksbezuinigingen, de veranderende rol van de gemeentelijke overheid en de samenhangende reorganisaties hebben hierop invloed gehad. Ook in 2016 en verder krimpt de organisatie nog vanwege bestaande bezuinigingsopgaven op bedrijfsvoering en op het sociaal domein. Het aantal boventalligen kan daardoor toenemen. De gemeente Zaanstad heeft geen vacaturestop ingesteld, maar is terughoudend met het verlenen van vaste aanstellingen. Dit beleid heeft ervoor gezorgd dat Zaanstad als (potentiële) werkgever in beeld blijft op de arbeidsmarkt en dat onze organisatie in tegenstelling tot andere gemeenten een grote mate van mobiliteit (in- en uitstroom) kent. Hierdoor kunnen mogelijke personele consequenties die ontstaan door beleidswijzigingen beter worden opgevangen.
De personeelsbegroting is in 2016 2.935.000 euro hoger dan in 2015. Er wordt in de begroting rekening gehouden met een stijging van de salariskosten van per saldo 2,3% . Daarnaast is met de Kadernota ingestemd met het incidenteel corrigeren van de taakstelling op de capaciteit van het sociaal domein met een bedrag van 991.000 euro.
De cao Gemeenten (CAR-UWO) 2013-2015 behelst onder andere een nieuw hoofdstuk (3), dat ziet op de salariëring en toelagen. Doel van de invoering is harmonisering, vereenvoudiging en modernisering. Na invoering worden het salaris en toelagen van alle gemeenteambtenaren op basis van de cao vastgesteld en niet meer op basis van de lokale bezoldigingsverordeningen. Het nieuwe hoofdstuk heeft geen bezuinigingsdoelstelling. Daarom is op landelijk niveau overgangsrecht afgesproken om nadeel te compenseren. De gehele transitie moet worden doorlopen in overleg en in overeenstemming met het Georganiseerd Overleg (GO). In 2016 kunnen de resultaten zo nodig worden verwerkt in de begroting.
Externe inhuur | Realisatie 2014 | Begroting 2015 | Begroting 2016 | ||||
Externe inhuur bij ziekte en vacatures | 5.609 | 0 | 0 | ||||
Externe inhuur uit hoofde van flexibele schil | 4.623 | 4.420 | 4.237 | ||||
Externe inhuur m.b.t. project werkzaamheden | 2.898 | 0 | 4 | ||||
Externe inhuur m.b.t. specifieke expertise | 522 | 105 | 198 | ||||
Totaal aan externe inhuur | 13.652 | 4.525 | 4.439 | ||||
In de Jaarrekening 2014 is de externe inhuur ingevuld en gespecificeerd. Bij het opmaken van de begroting is er nog geen zicht op ontwikkelingen rond ziekte en vacatures. Het uitgangspunt is dat kosten voor inhuur worden gedekt uit de beschikbare formatieruimte. Voor projecten zijn door de hele begroting heen budgetten beschikbaar. Deze budgetten zijn nog niet gespecificeerd naar de verschillende kostensoorten, zoals externe inhuur, uitbesteding van diensten, materiaal etc. De begrotingscijfers zijn daarom nooit representatief om de omvang van externe inhuur te bepalen. Hiervoor dienen de realisatiecijfers uit de jaarrekeningen.
De verwachting voor 2016 is dat de druk op de inzet van externe inhuur niet afneemt. De beleidsmatige en organisatorische opgaven zijn nog steeds groot. De arbeidsmarkt trekt aan en dit zal ook effect hebben op de uitstroom van vast personeel. Daarbij is het al lastig om succesvol te werven op specialistische functies. Vanwege de aantrekkende arbeidsmarkt is de verwachting dat dit in 2016 nog lastiger wordt met als gevolg dat inhuur nodig is omwille van de continuïteit in de uitvoering. Meer specifiek wordt in de uitvoering van de drie decentralisaties gekozen voor een goede arbeidsmix in relatie tot het beschikbare rijksbudget. Noodzakelijke structurele capaciteit wordt vast en flexibel ingevuld. Tijdelijk benodigde capaciteit wordt flexibel ingezet door tijdelijke aanstellingen en externe inhuur. De aantrekkende economie verhoogt binnen het stedelijk domein de behoefte aan advisering. Om in deze behoefte te voorzien wordt ook gebruik gemaakt van externe inhuur met specifieke kennis en expertise. De inhuurbehoefte bij specialistische onderdelen zoals het klimaatprogramma blijft ook in 2016 bestaan. Op het vlak van bedrijfsvoering worden taakstellingen verder ingevuld met als gevolg dat beschikbare flexibele schil nog wordt aangehouden om eventuele boventalligheid in de toekomst te beperken.
[1] Rapportage over capaciteitsbudget met aanvullende specificatie zoals ook toegelicht bij BURAP 2015.
[2] De primaire begroting 2015 liet een bedrag zien van € 79.365 voor salariskosten personeel. Dit was exclusief taakstellingen op personeel. Inclusief deze taakstellingen zijn de salariskosten € 76.459. In verband met vergelijkbaarheid is 2015 hierop aangepast.